Reid Hoffman et Chris Yeh défendent leur livre "Blitzscaling" – Quartz

Le récent article de Tim O’Reilly, «Le problème fondamental de la stratégie de croissance préférée de la Silicon Valley, "Fait un argument passionné que les idées de notre livre, Blitzscaling, encouragez les entrepreneurs à se comporter de manière irresponsable, voire dangereuse, dans la poursuite de ce qu’il qualifie de «croissance fulgurante». Au lieu de cela, il plaide pour les vertus de la lenteur et de la modestie.

O’Reilly a de bonnes intentions, mais il se trompe, à la fois en termes de réduction de blitz et de désir de revenir en arrière.

Il y a des moments où petit et lent est la bonne stratégie pour une opportunité de marché spécifique. Mais dans le monde d’aujourd’hui, c’est ce dont nous avons besoin pour améliorer la société, transformer les industries et créer une valeur énorme pour les clients, les employés et les investisseurs. C’est ce que nous appelons la «réduction éclair».

Prenez Amazon, par exemple. La position de O'Reilly ressemble à celle du bibliophile ardent qui se plaint de la perte de la librairie du coin. Bien que cette position puisse sembler attrayante à première vue, bloquer la vitesse et l’ampleur pour préserver le passé est réactionnaire et contre-productif. Si vous élargissez votre objectif pour inclure toutes les parties prenantes, Amazon est clairement meilleur pour le monde.

Les clients apprécient et profitent de la commodité, du prix et de la sélection d’Amazon, raison pour laquelle la société est, par une large marge, Le plus grand libraire d’Amérique.

Les éditeurs et les auteurs (comme O’Reilly et nous) bénéficient également du succès d’Amazon. 2018 encore un autre record de tous les temps pour le nombre de livres papier vendus aux États-Unis, comme cela a été répété à l’époque d’Amazon.

Et d’un point de vue financier, tout investisseur aurait intérêt à acheter des actions sur Amazon plutôt qu’à acheter et à partager une librairie du coin; si vous avez investi 100 USD dans le premier appel public à l'épargne d'Amazon en 1997, ces actions aurait valu environ 120 000 $ en 2018.

Enfin et surtout, la société est mieux lotie car Amazon rend le système de distribution de livres (et autres produits) beaucoup plus productif, libérant des ressources pour d’autres investissements créateurs de valeur.

Blitzscaling n'est pas un pari téméraire; c'est un risque calculé.

En gros, les seuls groupes qui préfèrent réellement la librairie Corner à Amazon sont les propriétaires de librairies indépendantes (ce qui est tout à fait compréhensible) et ceux qui ont le luxe de se livrer à une nostalgie sentimentale.

O'Reilly n'est pas le seul à s'inquiéter de l'impact négatif de la mise à l'échelle. Le livre récent de Tim Wu La malédiction de Bigness, par exemple, fait valoir qu'une échelle non restreinte concentre trop de pouvoir dans trop peu de mains. Et, comme nous l'a montré la révolution industrielle, il y a des coûts réels à l'échelle.

Cependant, nous croyons – ardemment et passionnément – que la mise à l'échelle responsable est l'une des forces les plus puissantes pour améliorer la situation des personnes, tout comme la révolution industrielle a finalement rendu le monde meilleur. Lorsque les conditions du marché sont propices, vous devriez lancer une blitzscale au profit de toutes les parties prenantes: clients, employés, investisseurs et société.

Notre divergence d’opinion avec O’Reilly se résume à quatre points essentiels:

La Blitzscaling est une réponse à la dynamique du marché, pas la cause. Dans un monde connecté, quelqu'un construira un Amazon. La seule question est de savoir qui et comment.
La Blitzscaling est une technique stratégique permettant de progresser plus rapidement et non un pari téméraire. Les entrepreneurs peuvent et doivent faire des blitzscale de manière réfléchie et responsable.
Vous ne devez pas choisir de participer à une compétition, mais de jouer pour gagner. Presque personne ne court jamais sans opposition.
Vous pouvez et devriez blitzscale de manière responsable. La vitesse et l’échelle sont généralement bonnes pour le monde; lorsque le résultat est positif, plus vous y arrivez rapidement, plus toutes les parties prenantes sont favorisées.

Pris ensemble, ces points aident à clarifier pourquoi nous croyons en la réduction du blitz, mais devraient également offrir des conseils utiles sur le moment de le déployer et sur la manière de façonner ses effets pour de bon.

La scintigraphie est une réponse à la dynamique du marché, pas la cause

L’une des principales critiques d’O’Reilly à l’égard de la réduction du blitz est qu’elle crée un marché gagnant gagnant ou gagnant gagnant. Dans notre livre, nous les décrivons comme Glengarry Glen Ross marchés, dans lesquels le seul résultat vraiment précieux est de gagner le premier prix. Dans le film, c'était une Cadillac:

«Comme vous le savez tous, le premier prix est une Cadillac Eldorado. Quelqu'un veut voir le deuxième prix? Le deuxième prix est un ensemble de couteaux à steak. Le troisième prix est que vous êtes viré.

O’Reilly décrit cela comme un «schéma sombre» et soutient que la réduction du blitz a nui au marché parce que «les investisseurs, dotés de capitaux bon marché, ont désigné les gagnants au lieu de laisser le marché décider qui doit réussir et qui doit échouer».

Ceci est une incompréhension fondamentale de la réduction du blitz. La Blitzscaling est une réponse à la dynamique du marché, pas leur cause. Certains marchés sont des marchés de Glengarry Glen Ross, d'autres non. Les entrepreneurs et les investisseurs ne peuvent pas transformer un marché normal en un marché de Glengarry Glen Ross, quelle que soit la manière dont ils voudraient le faire.

La difficulté réside dans le fait que les marchés évoluent et qu'une technologie ou un modèle d'entreprise novateur peut transformer un marché normal en un marché de Glengarry Glen Ross. En effet, de nombreuses grandes entreprises ont été construites par des entrepreneurs qui ont reconnu qu’un changement technologique transformait la nature d’un marché important, permettant ainsi un modèle d’entreprise innovant, capable de faire du blitz. Microsoft et Apple pensaient que les microprocesseurs permettraient aux consommateurs de disposer de leurs propres ordinateurs. Amazon a vu qu'Internet changerait la vente au détail. Et Apple a utilisé l'écran tactile capacitif pour développer un nouveau paradigme pour l'informatique.

Nulle part dans notre livre, nous recommandons que tous les entrepreneurs blitzscale. En fait, nous avons même une section intitulée «Puis-je choisir de ne pas choisir Blitzscale?», Dans laquelle nous affirmons que «la réduction du blitz n’est pas pour tout le monde». La même année où Jeff Bezos a fondé Amazon, Thomas Keller a lancé le restaurant French Laundry. C’est une bonne affaire. Il ne sert toujours que 60 clients par jour.

L’article d’O’Reilly décrit deux entreprises de sa propre carrière chez O’Reilly: le portail Web Global Network Navigator (GNN), qu’il a vendu à AOL, et le serveur Web de site Web, qui a finalement échoué. O’Reilly affirme qu’il s’agissait là d’occasions qu’il s’agissait de blitzscaling qu’il pensait qu’il était juste de laisser passer.

La logique de O'Reilly semble vouée à l'échec. Imaginez s’il réalisait l’équivalent de Google quelques années plus tôt pour GNN à l’échelle de la blitz. La valeur pour la société, les clients, les investisseurs et les employés serait énorme, sans compter pour O’Reilly lui-même.

Si vous souhaitez créer une entreprise qui change le monde, la technique à utiliser est l’impact considérable de la réussite de la réduction du blitz.

De plus, les propres exemples d’O’Reilly démontrent la différence entre un marché à l’écran de blitzscalable et un marché sans blitzscalable. Google s'est rendu compte que le moyen de trouver l'information mondiale constituait un marché éclairé grâce aux effets de réseau dans son moteur de revenus AdWords. Si O’Reilly avait eu la même perspicacité en 1995, cela aurait pu être une formidable opportunité. O’Reilly n’aurait pas non plus dû parier sur la société; beaucoup d'opportunités de blitzscaling fonctionnent mieux comme spin-off ou spin-outs. Cela protège non seulement la société mère et permet de mobiliser des capitaux extérieurs pour financer la croissance, mais l'indépendance et la concentration augmentent les chances de réussite.

D'autre part, les serveurs Web ne constituent pas un marché à la fois. O’Reilly fait remarquer que le serveur Web du site Web a été éclipsé par Netscape, qui a été à son tour écrasé par Microsoft – mais cette victoire a été de courte durée. Aujourd'hui, il n'y a pas un seul acteur dominant dans les serveurs Web. Comme toutes les entreprises, Netscape ou Microsoft auraient souhaité que les serveurs Web deviennent un marché de Glengarry Glen Ross, mais aucun d'entre eux ne pourrait le faire, malgré tous ses efforts.

Cependant, lorsque nous examinons les tendances générales, les marchés de Glengarry Glen Ross sont en augmentation. Grâce à Internet et aux autres technologies en voie de mondialisation, le monde entier est entré l'ère du réseau. Les marchés des biens, des services et des capitaux (humains et financiers) sont plus liquides et mondiaux que jamais auparavant, et la technologie devient un élément essentiel de tous les secteurs. Il en résulte que de plus en plus de marchés sont soumis à des forces telles que les effets de réseau qui ont tendance à produire une dynamique tirant parti du gagnant. La vente de livres n’est pas l’un des marchés les plus prisés, mais la scintigraphie de la plate-forme Kindle a permis à Amazon de devenir le leader en fuite dans ce qui s’est avéré être un marché gagnant-pris-plus pour les livres électroniques (et a permis aux lecteurs d’avoir un accès instantané à presque tous les livres qu’ils désiraient).

En d'autres termes, il a remporté la Cadillac.

Si vous n’avez pas le pouvoir de changer la dynamique du marché (comme c’est presque toujours le cas), n’est-il pas logique d’adopter les techniques qui leur conviennent le mieux? Autrement dit: si vous possédiez une librairie Corner en 1997, seriez-vous mieux aujourd'hui si vous aviez investi 10 000 USD dans l'agrandissement de votre magasin physique ou dans l'introduction en bourse d'Amazon?

La Blitzscaling est une technique stratégique pour aller plus vite, pas un pari téméraire

Une autre catégorie de critiques selon lesquelles les niveaux d’O’Reilly sont basés sur sa conviction que la réduction du blitz est simplement une question d’achat de croissance. Par exemple, O'Reilly écrit:

"Ironiquement, le livre de Hoffman et Yeh regorge d'excellents conseils pratiques sur l'innovation, l'exécution et l'orientation stratégique, mais il tient dans la promesse imparfaite selon laquelle les nouvelles entreprises peuvent obtenir une domination du marché similaire à celle de ces entreprises historiques en alimentant de force la croissance inefficace."

O’Reilly affirme par ailleurs que les entreprises citées dans notre livre ne sont en réalité pas des exemples de réduction du blitz:

«Chacune de ces entreprises [Google, Facebook, Microsoft, Apple, and Amazon] atteint sa rentabilité (ou, dans le cas d'Amazon, son flux de trésorerie positif) bien avant son introduction en bourse, et la croissance n'a pas été alimentée par une vague de dépenses pour acquérir des clients à un prix inférieur au coût, mais par des produits et services révolutionnaires, ainsi que par des innovations de modèles économiques stratégiques enracinées dans un avenir que la concurrence n'a pas encore compris. Ces compagnies n’ont pas fait de blitzscale; ils ont évolué durablement. "

L’implication est que la scintigraphie ignore des choses telles que «les innovations de modèle commercial qui sont enracinées dans un avenir que la concurrence n’a pas encore compris» en faveur de «dépenser pour acquérir des clients à un prix inférieur au coût».

En réalité, nous sommes d’accord avec O’Reilly sur l’importance de l’innovation. En fait, l'intégralité du deuxième chapitre de Blitzscaling s'intitule «Business Model Innovation» (Innovation du modèle d'entreprise) et explique en détail pourquoi la philosophie simpliste de la stratégie du «devenir gros», telle qu'elle est mise au point par com-com, ne fonctionne pas. Nous y indiquons explicitement:

“La création de valeur réelle survient lorsque la technologie innovante permet de proposer des produits et des services innovants avec des modèles commerciaux innovants…. Ce qui distingue des entreprises telles qu'Amazon, Google et Facebook, même parmi les autres entreprises de haute technologie performantes, est leur capacité à concevoir et exécuter des modèles commerciaux avec des caractéristiques qui leur permettent d’obtenir rapidement un avantage concurrentiel massif et durable. ”

Blitzscaling n'est pas un pari téméraire; c'est un risque calculé qui devrait être pris lorsque la dynamique du marché en fait la meilleure stratégie pour gagner ce marché. Nous définissons cela comme la poursuite d'une croissance rapide en privilégiant la rapidité à l'efficacité face à l'incertitude, et non pas à «perdre de l'argent et à compenser en volume».

L’objectif à long terme de chaque entreprise performante est de créer une entreprise durable. Mais parfois, le chemin le plus rapide vers un leadership durable sur le marché implique de poursuivre une stratégie qui ne soit pas rentable à court terme afin d’atteindre une position plus rentable à long terme. Sur un marché de Glengarry Glen Ross, le plus gros risque est souvent de ne pas le prendre suffisamment, car toute l’efficacité des capitaux dans le monde n’aide en rien si un concurrent parvient à conserver une position dominante sur le marché.

Parfois, le chemin le plus rapide vers un leadership durable sur le marché consiste à poursuivre une stratégie qui n’est pas rentable à court terme.

O'Reilly illustre involontairement ce point en racontant l’histoire de Sunil Paul, un ami et entrepreneur en série couronné de succès, qui a déposé un brevet sur les éléments essentiels de la fonction de guidage par GPS en 2000. Le fondateur de la jeune startup internet Freeloader (acquise pour 38 millions de dollars en 1996) et de la société anti-spam Brightmail (acquise pour 370 millions de dollars en 2004), Paul a été le pionnier de l’espace. Pourtant, malgré le fait qu’il ait littéralement breveté la course à pied en 2000, sa propre entreprise, Sidecar, a perdu face à la mise à l’échelle plus agressive d’Uber et de Lyft.

Les antécédents de Paul en tant qu’entrepreneur en série sont bien plus impressionnants que Travis Kalanick, cofondateur d’Uber, ou Logan Green, cofondateur de Lyft. Il a également bénéficié du soutien d'investisseurs de capital-risque réputés tels que Union Square Ventures, Lightspeed Venture Partners, Google Ventures et même Richard Branson. Dans le vide, qui ne parierait pas sur le succès du multi-millionnaire en série avec des fondateurs de premier ordre et un brevet sur l’ensemble du concept de l’industrie? Et pourtant, Uber et Lyft sont les leaders du marché, avec un total combiné de 98% du marché américain, alors que Sidecar a fermé ses portes en 2015.

La différence? Uber et Lyft en blitzscaled. Sidecar n'a pas.

Pour réussir une blitzscale, vous avez besoin d’un modèle commercial performant. Mais avoir raison n’est pas suffisant, comme le montre l’exemple de Paul. Si vous développez un modèle d’entreprise performant mais que vous n’allez pas évoluer, quelqu'un d'autre finira par copier ce modèle, l’échelonner et vous conduire à la faillite.

La conclusion de O’Reilly est que la réduction du blitz est une mauvaise chose car elle a permis à Uber et à Lyft de conquérir le marché de la course au volant, au lieu de Paul, l’inventeur original du concept. Notre conclusion est que l'exemple de Paul démontre que, même si vous pouvez créer des entreprises performantes sans réduction du blitz (par exemple, Freeloader et Brightmail), pour gagner un marché du type Glengarry Glen Ross comme celui de la vente itinérante, vous avez besoin d'un accent strict sur la vitesse, peu importe votre expérience. l'entrepreneur.

Cela soulève la question à un milliard de dollars: comment savoir si un marché est en blitzscalable?

Le chapitre «Business Model Innovation» de Blitzscaling fournit notre réponse en définissant les quatre principaux facteurs de croissance et les deux principaux limiteurs de croissance que les entrepreneurs et les investisseurs peuvent utiliser pour évaluer la qualité de l’éclairage.

Le premier facteur de croissance clé est un grand marché. La Blitzscaling est une question d'échelle, ce qui signifie qu'une opportunité de Blitzscaling nécessite beaucoup de marge de manœuvre pour se développer. Par exemple, le marché d’Amazon représente tout. Beaucoup de marge de sécurité là-bas! La seconde est Distribution—La possibilité de mettre le produit entre les mains des clients. Si la clé du succès consiste à atteindre une taille critique, une distribution massive est essentielle. Dropbox, par exemple, constituait un excellent produit de partage de fichiers, mais c’était leur campagne de marketing viral qui leur permettait d’acquérir à moindre coût des millions de clients. marges brutes élevées. En d’autres termes, quel pourcentage des ventes est-il disponible pour financer la croissance et récompenser les investisseurs qui financent cette croissance? Certaines sociétés de blitzscaling peuvent délibérément fixer le prix de leurs produits à un prix inférieur, rendant leur marge brute réelle nettement inférieure à leur marge brute potentielle. Amazon a fait cela maintes et maintes fois, même dans son activité très rentable Amazon Web Service. Mais cela doit être considéré comme une tactique temporaire et non comme un modèle commercial durable à long terme. effets de réseau (ou une autre source d’avantage concurrentiel à long terme). Les effets de réseau se produisent lorsque chaque nouveau nœud ajouté à un réseau (par exemple, chaque nouveau domicile ajouté à Airbnb) augmente la valeur de ce réseau pour les autres nœuds. Les entreprises à fort effet de réseau telles que eBay (qui a des réseaux d'acheteurs et de vendeurs) peuvent développer un leadership durable sur le marché qui dure des années, voire des décennies.

Mais posséder les facteurs de croissance essentiels ne suffit pas à rendre une entreprise blitzscalable, car la présence de limiteurs de croissance peut bloquer une croissance durable. Deux obstacles principaux doivent être pris en compte.

Le premier limiteur de croissance est un manque d'adaptation au marché de produits. Comme le définit Steve Blank de Stanford, le produit convient au marché lorsque ses fonctionnalités répondent parfaitement aux besoins de son marché, mesurés par une combinaison d’utilisation, de rétention et de vente. Les entreprises comme Groupon, qui connaissent une croissance rapide mais dont les produits de base ne sont pas attrayants pour les clients, ne peuvent pas réussir le blitzscale, car elles ne peuvent pas les fidéliser suffisamment longtemps pour créer de la valeur à long terme. manque d'évolutivité opérationnelle. Il n’existe pas de société qui génère des milliards de dollars de chiffre d’affaires avec une équipe de moins de 10 personnes. La Blitzscaling nécessite la mise en place d’une organisation conséquente à un rythme anormalement rapide. Les entreprises traditionnelles pourraient croître de 10% par an; les entreprises de blitzscaling pourraient croître de 10% par mois ou même par semaine.

La société Brightmail de Sunil Paul est un excellent exemple d’une bonne affaire qui n’était pas en blitzscalable. Brightmail s'est bien comporté en matière de distribution, où il a noué des partenariats avec de nombreux grands fournisseurs de services Internet (FAI) et dégagé des marges brutes décentes. Mais il manquait la taille de marché et les effets de réseau requis pour constituer une opportunité de réduction du blitz: le marché de la technologie de filtrage du spam était limité à un groupe relativement restreint de fournisseurs de services Internet et ne représentait donc pas une opportunité de plusieurs milliards de dollars.

La Blitzscaling fonctionne dès lors que la première entreprise à atteindre une taille critique produit un leadership durable sur un marché extrêmement précieux. Lorsque ces conditions ne sont pas remplies, essayer de faire de la blitzscale est simplement un bon moyen de perdre votre temps et votre énergie, ainsi que votre capital d’investisseur.

Vous ne devez pas choisir de participer à une compétition ou de jouer pour gagner

Dans son article, O'Reilly définit une distinction implicite entre ce qu'il qualifie de développement du marché organique et inorganique. Il écrit à propos du marché de la randonnée pédestre:

«Un marché qui a connu une croissance plus organique, comme le Web, le commerce électronique, les smartphones ou les services de cartographie mobile, aurait-il créé davantage de valeur à long terme?

Ironiquement, ces quatre marchés sont, en fait, la province des calibreurs de blitz. Google Chrome est le navigateur Web par excellence, Amazon est l’option de commerce électronique par excellence, Google et Apple sont les principaux fournisseurs de systèmes d’exploitation pour smartphones (sauf en Chine, où les émetteurs blitz chinois comme Xiaomi dominent) et Google exploite les principaux services de cartographie mobile.

En tant qu'entrepreneur individuel, vous préférerez peut-être un monde sans concurrence, mais le reste du monde s'en tirera mieux. La concurrence engendre de meilleurs produits et services, des prix plus bas et des personnes qui prennent des risques pour innover. Mais cela signifie aussi que les gens doivent faire face à la compétition, ce qui peut être stressant et vous forcer à sortir de votre zone de confort. Cela peut sembler injuste, mais si vous choisissez de ne pas rivaliser pour obtenir le leadership sur le marché de Glengarry Glen Ross, vous choisissez de perdre.

Dans le livre, nous détaillons l'histoire de la réaction d'Airbnb lorsque Rocket Internet, un constructeur d'internet fondé par les frères Samwer, a créé un clone européen du service appelé Wimdu. Airbnb était une petite entreprise de 40 personnes à l'époque, et Wimdu a collecté près de 100 millions de dollars, embauché 400 employés et ouvert 20 bureaux. Rocket Internet a ensuite proposé de vendre Wimdu à Airbnb pour une participation de 25% dans Airbnb. (JE [Reid] rappelez-vous quand le cofondateur d’Airbnb, Brian Chesky, m’a parlé de cette offre.)

Lorsque vous êtes obligé de surclasser un concurrent compétent, vous pouvez atteindre vos objectifs plus rapidement que vous ne l’aviez jamais imaginé.

Le cofondateur et PDG de Groupon à l’époque, Andrew Mason, a conseillé à Brian de prendre le contrat. "Ils vont probablement te tuer", dit-il.

Pensez-vous qu'Airbnb souhaitait ce type de concurrence? Bien sûr que non. Mais à moins qu'Airbnb n'accepte de fusionner, il ne lui reste que deux options. Premièrement, il pourrait relever le défi et rivaliser en lançant son propre effort de réduction du blitz. Ou deux, il pourrait insister sur la croissance «organique» et perdre, réalisant ainsi la prédiction de Mason.

Airbnb a choisi de faire concurrence, levant son propre coffre de guerre de 112 millions de dollars et l'ouverture de neuf bureaux dans le monde en moins d'un an. C'était stressant et inconfortable, mais cela a fonctionné. Les réservations d’Airbnb ont été multipliées par 10 au cours de cette période et ont laissé Wimdu dans le rétroviseur. En 2018, Wimdu a fermé, alors qu’un Airbnb désormais rentable était une des startups les plus précieuses au monde.

«Les Samwers nous ont fait un cadeau», a admis Chesky de nombreuses années plus tard la classe de Blitzscaling nous avons enseigné à l'université de Stanford en 2015. «Ils nous ont forcés à évoluer plus vite que jamais.»

C’est le bon côté de la concurrence. Lorsque vous êtes obligé de surclasser un concurrent performant, vous pouvez atteindre vos objectifs plus rapidement que vous ne l’avez jamais imaginé, en créant plus de valeur que vous n’avez jamais imaginé – et pas seulement pour les fondateurs et les employés, mais également pour les clients et les autres parties prenantes.

Vous pouvez et devriez blitzscale de manière responsable

Les critiques finales d’O’Reilly reposent sur sa conviction que ce qu’il appelle «une croissance fulgurante» est mauvais pour le monde. O'Reilly croit à tort que Blitzscaling ignore la question de la responsabilité. Il écrit:

Jusqu’à présent, j’ai surtout parlé des distorsions des investissements introduites par la scintigraphie. Mais il y a un autre point que j'aimerais que Hoffman et Yeh aient souligné dans leur livre.

Supposons un instant que la réduction du blitz soit en effet une recette pour que les entreprises atteignent le type de domination du marché atteint par Apple, Amazon, Facebook, Microsoft et Google. Supposons que la technologie soit souvent un marché gagnant-gagnant-tout, et que la réduction du blitz est en effet un outil puissant dans l'arsenal de ceux qui recherchent la victoire.

Quelle est la responsabilité des gagnants? Et qu’arrive-t-il à ceux qui ne gagnent pas?

Nous appuyons O’Reilly dans cet appel à une mise à l’échelle responsable. Nous sommes tout à fait d’accord sur le fait que les acheteurs de blitzscalers qui gagnent leurs marchés ont une obligation morale envers ces marchés et leurs parties prenantes associées. C’est précisément pourquoi nous laissons le lecteur avec ce message dans le dernier chapitre de l’ouvrage «Responsible Blitzscaling».

Ce passage de ce chapitre parle directement du besoin de responsabilité, tant moralement que concrètement:

«Nous pensons que les responsabilités d’un observateur de blitz vont au-delà de la maximisation de la valeur pour les actionnaires tout en respectant la loi. vous êtes également responsable de l'impact des actions de votre entreprise sur la société dans son ensemble. Mais même au-delà des impératifs moraux, la réduction responsable du blitz est une bonne stratégie commerciale. La société fournit l’écosystème dans lequel vous vivez et dans lequel vos activités évoluent, ce qui signifie qu’elle peut à juste titre revendiquer une part de la responsabilité de votre succès. En d'autres termes, votre succès dépend du bon fonctionnement de la société. Ici, dans la Silicon Valley, certains pourraient rêver de villes flottantes dans les eaux internationales, mais le fait est que nos succès reposent sur la règle de droit, des marchés financiers robustes et un système éducatif qui produit des employés talentueux et un marché sain pour les consommateurs. "

Pour que ce concept soit diffusé aussi largement que possible, nous publions intégralement le chapitre sur la réduction responsable du blitz afin que même ceux qui ne le possèdent pas puissent y accéder librement. Tu peux le trouver ici.

Blitzscale, ou ne pas blitzscale?

Il y a de nombreuses raisons légitimes de ne pas faire de blitzscale.

Pour commencer, le risque d'échec est élevé, comme pour tout démarrage. Comme le souligne O’Reilly, le modèle de capital-risque est un modèle «maison», où la plupart des investissements échouent et où l’énorme ampleur et l’impact des quelques succès obtenus font que le modèle fonctionne. Cela signifie que les chances de succès de tout entrepreneur individuel, même de ceux qui se lancent dans la réduction du blitz, sont faibles.

Ainsi, si votre objectif principal est d’exploiter une entreprise prospère pendant des décennies (voire des générations), de fournir de bons produits à vos clients et de bien gagner leur vie, ainsi que celle de vos employés, vous devez suivre les conseils de O’Reilly. C’est une réalisation louable et consacrée.

O'Reilly cite un certain nombre de ces entreprises qui ont démarré avec succès, notamment Mailchimp, Atlassian, Shutterstock, Basecamp et RXBAR. Toutes ces entreprises sont d'excellentes entreprises avec des clients satisfaits. Tous leurs fondateurs et employés ont bien réussi. Ensemble, ils emploient moins de 8 000 personnes (mesurée sur LinkedIn) et ont une capitalisation boursière d'environ 30 milliards de dollars.

Grands nombres, bien sûr, mais Amazon seul 613 000 employés et une capitalisation boursière de environ 800 milliards de dollars.

Repérer la différence? Si vous souhaitez créer une bonne entreprise qui se taille un créneau rentable et vous permet de bien gagner votre vie, vous et vos employés, l’approche de la croissance organique d’O’Reilly peut être la bonne voie à suivre. Mais si vous voulez construire une entreprise qui change le monde, l'impact technique de la réussite de la réduction du blitz est la technique à utiliser.

Bien sûr, tout le monde ne s'intéresse pas à ce type d'échelle de changement de paradigme. Certains croient que le passé qu’ils voient dans leur imagination était meilleur que le monde d’aujourd’hui et qui veulent revenir en arrière et minimiser les changements. Mais nous pensons que le monde est loin d’être parfait et qu’il pourrait utiliser une forte dose de changement positif. Un autre mot pour cela est progrès.

Le marché des randonnées en est une parfaite illustration. O’Reilly reproche à Uber et à Lyft d’avoir fait du blitzscaling de manière non durable sans créer un modèle commercial rentable. Dans le récent dépôt S-1 de Lyft (le précurseur de leur prochain PAPE), ils admettent même que «nous avons des antécédents de pertes nettes et nous ne pourrons peut-être pas atteindre ou maintenir la rentabilité à l’avenir».

Mais nous sommes encore au début du long jeu – et l’objectif est peut-être de réduire les profits maintenant afin d’obtenir plus de profits plus tard. Ces pertes ont aidé Uber et Lyft à améliorer le marché des transports. À New York, le nombre de visiteurs est passé de négligeable en 2014 à plus de 15 millions de manèges par mois à la fin de 2017. Au cours de la même période, le nombre de trajets en taxi est passé de 15 millions à 10 millions par mois. La Blitzscaling a transformé toute cette industrie en environ quatre ans, et fait beaucoup mieux les consommateurs: Des économistes d'Uber, de l'Université de Chicago et d'Oxford ont estimé qu'en 2015, Uber avait généré près de 7 milliards de dollars d'avantages pour les consommateurs américains.

Mais ce n'est que le début. Pour être vraiment des responsables de blitzscalers responsables, Uber et Lyft devront devenir des entreprises durables et rentables qui améliorent le comportement des conducteurs, des passagers et de leurs villes, et pas seulement de leurs actionnaires.

Si vous croyez que le futur sera meilleur que le passé, la réduction du blitz est encourageante, car nous y arriverons plus rapidement.

Nous reconnaissons que la plupart des changements sont difficiles et que même quand ils sont positifs, ils peuvent avoir des effets négatifs sur certains. Lorsque les changements se produisent à la vitesse extrême de la réduction de blitz, il est encore plus difficile pour les personnes concernées d’apporter les ajustements nécessaires. C’est pourquoi il est essentiel que nous tous, y compris les chercheurs de blitz, aidons la société à traverser ces transitions. (Par exemple, je [Reid] soutien Byron AugusteDes s Opportunité au travail, car il s’agit de remédier aux perturbations que la réduction du blitz peut entraîner en élargissant l’accès aux opportunités de carrière de sorte que tous les Américains puissent travailler, apprendre et exploiter pleinement leur potentiel.)

La Blitzscaling est un outil social incroyablement puissant. Une des raisons pour lesquelles nous avons écrit notre livre était de nous assurer que cet outil était disponible pour un large éventail de responsables du blitzscalers responsables, pas seulement pour ceux qui correspondent au profil décrit par O'Reilly comme étant le prototype de «l’entrepreneur hyper-agressif qui a collecté des fonds plus rapidement». enfreint les règles de manière plus agressive et réduit le plus grand nombre de virages de la course au sommet. ”

Mais faire largement connaître les idées de la réduction du blitz n’est pas suffisant. En tant que société, nous devons mettre un frein à la blitzscaling irresponsable tout en protégeant les entreprises qui se lancent à la blitzscale pour de bon. La meilleure réponse à l’impact négatif potentiel sur la vitesse et l’échelle est de rechercher des moyens d’appliquer des garde-fous à la route, et non de pleurer la perte de chemins de terre locaux. Cela signifie que les secteurs public et privé doivent travailler ensemble pour élaborer une législation et une réglementation relatives à de nouveaux domaines, tels que les véhicules autonomes et les crypto-monnaies, sans introduire de véritables interdictions.

La Blitzscaling est l’un des outils modernes pour bâtir les entreprises technologiques du futur. Et puisque toutes les entreprises deviennent des entreprises de technologieet puisque de plus en plus de marchés sont en train de devenir des marchés de Glengarry Glen Ross, la réduction de la balance des blitz devrait jouer un rôle encore plus important à l’avenir.

Nous voudrions terminer avec les derniers mots de Blitzscaling, qui résument pourquoi nous croyons que la réduction de couleur a autant de potentiel pour améliorer notre monde:

Si vous croyez que le futur sera meilleur que le passé, la réduction du blitz est encourageante, car nous y arriverons plus rapidement. Si vous croyez que l'avenir sera pire que le passé, la réduction du blitz est terrifiante, car elle renverse plus rapidement l'ordre existant.

Voici ce que nous pensons personnellement du blitzscaling:

Nous pensons que l’avenir peut et doit être meilleur que le passé et qu’il vaut la peine de tolérer le malaise que nous ressentons lorsque nous nous tournons en blitz pour atteindre le plus rapidement possible l’avenir.

Nous espérons que la réduction du blitz permettra à davantage d’entrepreneurs de créer des entreprises en transformation et de réussir à grande échelle.

Nous espérons voir davantage d’entreprises établies tirer parti des enseignements tirés de la réduction du blitz pour être plus adaptables et mieux équipées pour faire face aux défis de l’avenir.

Nous espérons voir les activistes et les gouvernements utiliser les outils de la réduction éclair pour changer le monde pour le mieux.

Les entreprises qui choisiront la blitzscale vont bientôt donner le ton des progrès dans tous les secteurs. C’est à vous de diriger ce changement – pour vous-même, pour votre entreprise et pour la société dans son ensemble.

Faites la course vers le futur.

Cet article fait partie de Idées Quartz, notre foyer d'arguments audacieux et de grands penseurs.