Explorer le débat sur l'avenir du travail: la fin de la gestion?

Par François-Xavier de Vaujany

Après une série de discussions en classe à l’Université Paris-Dauphine sur la transformation du travail, nous avons pu identifier trois tendances clés.

Le premier point frappant est le inflation des mots, concepts, idées et débats à la mode autour de la transformation du travail (en particulier le mot clé et le hashtag #futureofwork et l’étrange absence du mot clé #futureofmanagement). Intérêt pour l'avenir du travail amplifié après la crise financière de 2008, en particulier depuis 2013 (454 000 occurrences du hashtag #futureofwork sur Google). C'est à ce moment que la mondialisation sociale et économique a explosé, que la crise a mis tout le monde en doute, que l'innovation numérique s'est radicalisée (plateformes, co-robots, big data, blockchain, IA…).

Les mots à la mode qui gagnent du terrain dans le débat ne cessent de proliférer (automatisation, slashers, pigistes, économie de la grande distribution, flou, co-working, DIT, holacracy, nomades numériques…), formant parfois un large rideau de fumée devant des sujets essentiels. Tout le monde vient avec son propre rapport, son propre concept et sa tendance à être vu et entendu. Cette surenchère renforce, plus qu'elle ne permet, le flou. On peut parfois le lier à des pratiques ou à une idéologie (d’horizontalité, de gestion démocratique et de communauté…) qui reviendrait sur une base cyclique, parfois vers une «atmosphère» (voir l’idée de «coolitude» développée par Mathilde Ramadier) , ou tout simplement, à une "mode" qui durerait un peu plus longtemps que les autres. Tout cela a du sens dans le contexte français, en particulier dans les grandes villes comme Paris, Lyon ou Marseille.

La deuxième tendance que nous repérons est radical perturbation. La plupart des débats sur l’avenir du travail incluent la logique de perturbation du prétendu vieux monde hiérarchique des entreprises. Très peu d’experts de l’avenir du travail proposent des scénarios de continuité pour les grandes entreprises salariées (même s’ils conservent et représentent un tiers des emplois en France), des techniques de gestion traditionnelles (qui restent très fortes au-delà du vocabulaire entrepreneurial). Est-ce lié au stress et à l’anxiété qui dominent notre quotidien? Les temps sont plus axés sur la fin des mondes (travail salarié, emploi, humain, hiérarchie, gestion…). La plupart des rapports, en particulier ceux proposés par les sociétés de conseil, ont tendance à surenchérir sur les discontinuités, oubliant en cours de route que le nouveau monde s’étendra du passé.

Pour nous, la troisième tendance est aussi la plus marquante. C'est à propos de la gestion. Premièrement, nous avons été surpris de constater que peu de mots de gestion ont été utilisés et que peu de problèmes d’organisation et de gestion ont été soulevés, même par les acteurs les plus gestionnaires que nous avons interrogés (consultants en gestion, entrepreneurs ou praticiens universitaires). Les nouvelles méthodes de travail, réelles ou prévisionnelles, conduisent-elles à la fin de la gestion (en tant que partie prenante ou idéologie), à ​​de nouvelles pratiques de gestion? Comment les entreprises vont-elles évoluer (en particulier les grandes entreprises)? Sont-ils condamnés à ajouter de nouvelles entités organisationnelles (en recrutant des responsables des ressources humaines dédiés aux indépendants, mais également des community managers)? Faut-il s'attendre à de nouveaux types d'organisations? Comment comprendre, plus paradoxalement (sans s'y opposer), le retour des communautés (horizontales et informelles) et le développement en commun de plates-formes (plus formelles et corporatives)? Quels sont les nouveaux outils de gestion émergents aujourd'hui? Quelles sont les nouvelles formes de gouvernance? Comment pouvons-nous les qualifier?

La rareté de ces problèmes dans les documents de référence que nous avons trouvés doit être notée (même les documents universitaires). Les acteurs de ce «nouveau monde» que nous avons rencontrés (indépendants, nomades numériques, décideurs…) nous ont souvent dit être impliqués dans des projets de vie alternatifs, notamment par rapport à leurs parents. Certains d’entre eux ont connu différentes formes d’organisation, qu’ils soient employés ou stagiaires. Ils nous ont dit de fuir délibérément la «direction» et la «société» (en oubliant qu'ils peuvent simplement faire l'expérience d'autres formes de gestion qui ne sont pas vraiment «externes» à la gestion). Quoi qu’il en soit, nous avons trouvé un terrain d’entente dans la plupart des tendances évoquées: elles se présentent comme étant «à l’extérieur» et «après» l’entreprise traditionnelle. Le télétravail, la mobilité, l'intrapreneuriat et l'entrepreneuriat généralisé, les slashers, le co-working, l'intelligence artificielle… représentent tous un travail plus autonome, plus mobile, très ouvert et collaboratif, intégré encore et encore dans les communautés reliées par des plates-formes. Attention toutefois aux changements personnels de la vie (en particulier le premier enfant) et aux vocations surestimées. Comme le fondateur d'une start-up nous l'a dit, «tout le monde n'est pas né pour devenir entrepreneur». Et les discours contemporains (nous incluons ici les écoles de commerce, les universités et les universitaires) ont tendance à être un peu «trop beaux pour être vrais».

Il est intéressant de noter que toutes les discussions ont été l’occasion d’identifier les tensions et les questions relatives à la gestion et aux formes organisationnelles à l’ère numérique. Les partisans de nouvelles façons de travailler la gestion des questions en tant qu’acteur ou idéologie, et certaines personnes déclarent explicitement la «fin de la gestion». Nos propres explorations ne mènent pas à cette conclusion. La gestion en tant que pratique, acteur et ensemble d'idéologies ou de techniques diverses ne disparaît pas. C'est peut-être profondément transformé, encore. ‘Il’ (par le biais de l’intelligence artificielle et des algorithmes) décide, anime, canalise et exerce une activité collective autant que le fait lui-même (le gestionnaire). Peut-être plus que jamais. Les temps et les espaces nouveaux sont constitués et constitutifs de l’activité collective, en particulier de l’activité coproductive. Les lignes entre le travail et les loisirs, la vie privée et professionnelle, la gestion et la non-gestion, restent floues. La foule, en tant que ressource puissante, est plus que jamais au cœur de la légitimité managériale. Les tiers lieux sont de nouveaux contextes de réinvention du travail et de la gestion (gouvernance, par exemple). Après Hartmunt Rosa, nous pensons qu’il ne faut pas perdre de vue l’objet d’une réinvention: la résonance. L’inclusion de l’altérité (l’autre, de l’extérieur) et de l’avenir (par exemple, le changement climatique, les tendances urbaines), leur mise en résonance, non seulement dans nos pratiques de travail, mais également dans les nouvelles pratiques de gestion et de gouvernement, sera essentielle pour éviter de travailler dans un cauchemar pour l'expérience actuelle du travail.

Cet article a été rédigé par François-Xavier de Vaujany, professeur d’études en management et organisation à l’Université Paris-Dauphine, PSL.

Cet article a été publié à l'origine dans la revue LSE Business Review.

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